如果说设备采购是“华龙一号”由设计图纸变成现实的第一环节，那么项目建设就是梦想实现的最后一公里。

现在，这个梦想正在福清核电工程5、6号机组施工现场一步一步变成现实：六层楼高的反应堆主体结构已经拔地而起；3台核级设备安注箱全部安装就位；工程总体进展顺利，按照工程节点明年夏天有望实现穹顶吊装……

“现场有数十家单位、5000多人同时施工，为了共同的梦想，大家一同携手努力，借用一部电影名称，我们都是‘华龙一号’的梦想合作人。”“华龙一号”全球首堆建设一周岁前夕，中国核电工程有限公司“华龙一号”项目部副总经理李振云在现场指着不远处的“华龙一号”这样介绍。

印象一：工程管理与“走路运动”

绕着“华龙一号”全球首堆施工现场走一圈，大约7000步、6公里。正常情况下，每天上午走一圈，下午走一圈，有时晚上还要走一圈。“轻轻松松，我在微信好友走路排行榜中就名列前茅。”项目部工程师张殿元举着手机戏称自己每天的基本工作任务就是走路。

“走路运动”是“华龙一号”施工部提倡的一项做法。主要是让工程管理者们能勤下现场、深入工程一线，发现隐患、思考改进项，目的是让工程管理更加标准化、规范化，让“华龙一号”建设施工更加科学有序。

“中国核电工程公司工程总承包从福清1号机组开始。一路走来，项目部始终重视项目管理各领域的管理提升。”曾经在多个核电站工作、2008年转战到福清核电工程上的李振云很熟悉项目管理对核电站安全、质量、进度、投资四大控制的重要性。

从2013年开始，中国核电工程公司针对福清核电工程开始强化改进总包模式下的项目管理。项目部优化了组织机构，升版了管理文件，并组织项目各方召开闭门会议，专题讨论管理提升。据李振云介绍，会议确定了管理提升方向和节奏，从规范化、精细化到进一步提升。到2015年就有65项提升项得到推广使用，如安全管理领域的6S管理，就是先策划方案，方案批准后现场先拿某个仓库进行试点，检查达到效果后，总结评估再逐步全面推广。“事实上这么做效果特别好，当大家看到那个仓库在优化管理后变得焕然一新之后，大家的心气都上来了。”

就这样，项目部逐年提出管理提升策划方案，并通过拿样板、做示范、看标杆、出奖励，通过专业交流、聘请同行专家和专业咨询机构专家进行评估指导等方式，一步一个脚印，让福清核电工程项目部管理水平逐年提高，得到了多方认可。

“‘走路运动’就是我们为‘华龙一号’建设现场特别推出的提升计划之一。”在“华龙一号”全球首堆所在地，记者看到，在不同的工作区，现场井然有序，工人们穿梭在由庞大的核岛结构中忙碌工作。

而让李振云感到更开心的是，在“华龙一号”建设中，项目部特别开展了激励、现场评比等工作，这让各参建单位不仅在日常管理中积极主动开展各种提升，就连很多一线员工的积极性也有了较大提高。

“现在我每天都要围着‘华龙一号’走20000步，下一步还要鼓励更多参建单位工程管理者一起走。”张殿元打开微信展示了一下当天自己的走路记录，“这些做法的根本目的是大家一起努力，进一步提高‘华龙一号’核电站建造管理水平，从而真正让‘华龙一号’全球首堆具备示范效果。”

印象二：风险管理与扫地雷游戏

首堆项目会存在很多问题，最终都会解决，但都需要时间，恰恰我们缺时间。对于这一点，核电工程公司“华龙一号”项目部提出，抓住2015下半年和2016年一年的“华龙一号”建设的黄金期，采用风险管理的办法，技术管理前移，发现项目建设中的“地雷”，及时解决。

“简单说，就是项目部牵头，各领域进行前瞻性风险分析，并综合评估，每月排一个风险TOP10。”按照风险级别，分别由不同层级的责任人负责协调处理各个风险。“这就如同扫雷游戏，需要我们提前把地雷排掉。”目前，纳入风险管理清单有60多项风险项。针对高级别风险，项目成立了专项攻关组，使风险得到了有效缓解。

据李振云介绍，最近排查出来的就压力容器安装与保温层到货风险。“华龙一号”压力容器安装与M310核电站不一样，压力容器到场后需要先安装保温层再就位，这样的安装方式与采购计划产生矛盾。经过专项分析，最终找到解决办法，并立即调整了部分计划，为后续安装顺利实现提供了保障。

“从春节到现在，我们已经发现并着手消除十几项重大风险。有的风险如果没发现，会延误几个月的工期。”回想这半年“惊心动魄”的扫地雷游戏，李振云认为很值，“确保‘华龙一号’工期，一切有益的管理尝试都值得。”

印象三：技术管理与最强大脑

一到周五下午，华龙一号项目部办公楼总会有一个会议室座无虚席，很多年轻人都慕名而来听会。是什么样的活动有这么大的吸引力？

在楼道里，记者遇到了个子不高、抱着一大摞文件急匆匆前往会议室的女同志，她是施工部技术主管车华。“每周五，我们要和各参建单位集中开施工技术方案评审会。”作为会议的主角之一，车华是项目部专项负责施工技术管理的主任工程师。

据介绍，集中开施工技术方案评估会也是项目部在工程管理的又一项创新。以前施工技术方案评估和审批都是各个业务部门的专业工程师在做，然后逐级审批。这种做法一是不同子项、系统的专业工程师在做很多重复工作；二是一线专业工程师大都比较年轻，会对“华龙一号”一些新施工工艺和技术把控不住，各层行政主管领导虽然有经验，但日常工作繁忙，且受专业所限，审批方案容易走过场，这样会对方案的正确性带来不利影响；再有，工程公司要通过“华龙一号”示范工程建设，尽快培养一批有经验的队伍。现在项目部把所有评估和审批都集中到一个技术主管牵头，集中评审，让这项工作更专业化。

“由串联改成并联，这个岗位必须是老把式才能胜任。”李振云介绍，只有熟悉工程、熟悉技术、熟悉计划、熟悉甲乙双方工作流程的“最强大脑”才能胜任。“有多年核电现场和后台工作经验的车华就是一名这样的老把式。”

而施工技术方案评估会更大的亮点还不仅于此。“施工技术方案评估，其实更多的是在普及“华龙一号”建造技术。所以我们要求各单位有时间的年轻工程师都能来听会，让更多人了解‘华龙一号’，让更多人变成‘华龙一号’的最强大脑。”李振云表示。（中国核工业报社 段新瑞）

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