在山东销售济宁分公司，活跃着这样一支队伍，他们平时各自忙碌在所属片区的加油站现场，解决设备运行故障，实施简易维修整改，关键时刻接受公司业务部门统一调遣，加班加点，冲锋在前，集中进行加油站现场难题攻关。

这就是济宁分公司规模小、组合活、业务专、反应快的片区运维助理队伍。

这支被誉为保障加油站运行效率的生力军、突击队，仅今年上半年就解决油站维修事项2473项，问题解决率达98.56%。

以“三个能力”提升服务本领

为打造业务精湛、工作高效的运维助理队伍，济宁分公司注重能力培养，从学习、服务、创新三个方面强化片区运维助理的综合素质提升。

结合生产经营实际，济宁分公司组织运维助理参加外部培训，考取电工操作、登高作业等资格证书；内部开展LED、热水器、监控维修及油气回收设备养护等培训，增强员工技能。

在培养服务能力方面，济宁分公司建立运维助理个人能力、工作绩效的量化评价制度，发挥运维助理解决问题的能动性，做到紧急问题马上解决、非紧急问题限时解决。

在培养创新能力方面，济宁分公司依托运维管理中心搭建运维创新工作室，围绕制约经营课题，开展油气回收泵与自吸泵加油机泵体的安装、加油枪变径转换、尾气净化液加注设备制作等课题攻关，取得较好效果。

工作能力提升带动工作效率提升，上半年，片区运维助理队伍工作服务评价率由去年的95.4%提升到现在的98.9%。

以“三个转变”增强作用发挥

观念决定行动，角色决定价值。济宁分公司在推进片区运维助理队伍建设中，积极促进片区运维助理观念上的转变、角色上的转变，较好地发挥了骨干作用，服务油站经营，实现自我价值。

维修工转变为管理员，赋予运维助理对支部辖区油站设备设施的管理职能、考核权限，每月开展全覆盖巡检，对使用维护情况落实考核，强化库站设备设施维护意识。技术员转变为培训师，指导运维助理开展加油机检维修和油气回收系统、零管系统操作等专项培训5期，参训员工达200人，让员工知设备、懂性能、能操作、会维护。个体工作者转变为团队带头人，以运维助理为核心，与一两名技术特长员工组成片区运维小团队，日常发挥个体作用，关键时刻团队协作攻关。

今年2月，片区运维助理按照公司要求，发挥团队合力自主完成邹城京福高速口站、梁山拳铺站的LED显示屏整体换新，较第三方节省服务费用2600元。

以“一个规范”打造样板仓库

仓库管理是一块折射板，能够集中反映出一个单位的管理水平、运行状况、创效能力和员工素质。

运维管理中心成立以后，济宁分公司按照搭建标准化维修配件仓库的目标，完成了4个片区运维配件仓库的设置。在管理制度上，制定了《维修配件仓库管理规定》，明确所有配件的出入库管理要求、配件使用管理要求、配件盘点等要求。在管理规范上，按照6S管理标准化打造，做到库房功能分区明确，将加油机配件、水暖管件、信息设备等物资进行分类放置，方便取用。同时，做到定期整理、整顿，保持仓库环境的整洁。

仓库管理精细化，成本控制节约化。在运维仓库，济宁分公司专门设置配件回收区，对回收配件有利用价值的进行再利用，有效降低了维修采购成本。片区运维助理队伍成立以来，共回收再利用配件308个，为公司节省费用约19万元。

来源：中国石油新闻中心

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