武汉钢铁集团员工正在工作

兼并重组成为“最大公约数”

规模上实现“1 ＋ 1<2”，竞争力上实现“1 ＋ 1>2”

分别位居长江中、下游的武钢和宝钢，同为国务院国资委监管的大型钢铁央企。前者是新中国首家特大型钢企，被称为“新中国钢铁长子”。而始建于1978年的宝钢，近年来已是中国钢铁业毫无争议的“领头羊”。

上海宝钢集团车间和设备。

以产能计算，两大钢铁企业合并运营将打造成中国最大的钢铁企业。根据《世界钢铁统计数据2016》，宝钢以2015年年产粗钢3493.8万吨位列全球十大钢企第5名。2015年，武钢以粗钢产量2577.6万吨位列中国十大钢企第6位。两者合并后将超过河北钢铁，拥有超过6000万吨的粗钢产量，跃居为中国第一、全球第二，仅次于安塞勒米塔尔（Arcelor Mittal）的9713万吨。

近年来钢铁行业处于低谷。中钢协统计数据显示，2015年百家大中型会员钢企主营业务连续12个月亏损，全年累计亏损超过1000亿元，同比增亏24倍。根据2015年财报，武钢股份的净利润由2014年的12.57亿元转为2015年的巨亏75.15亿元。宝钢股份全年净盈利10.13亿元，同比大幅下降82.51%。

“中国钢铁新一轮兼并重组的时间窗口已经打开，在行业陷于最困难的时候，兼并重组的阻力会更小。”宝钢集团总经理陈德荣曾公开表示，即将展开的新一轮重组是市场化的减量重组，通过重组出清“僵尸企业”，在规模上实现“1＋1<2”，但在竞争力上实现“1＋1>2”。

在业界，通过提高产业集中度去产能已成为共识。鞍钢集团董事长唐复平在谈及提高钢铁行业集中度时分析认为，若“去产能”后产业集中度仍然低下，即使“去产能”的效果阶段性显现，一旦行业复苏，产能仍然会迅速大规模无控制释放，则新一轮的产能竞争又将重新开始，产能过剩问题可能还会再次凸显。

早在2015年3月，工信部发布的《钢铁产业调整政策（2015年修订）（征求意见稿）》就提出，到2025年，前10家钢铁企业（集团）粗钢产量占全国比重不低于60%，形成3～5家在全球范围内具有较强竞争力的超大型钢铁企业集团。

“整体来看，宝钢和武钢的重组，符合国家产业政策的发展趋势。”兰格钢铁研究中心主任王国清对《中国经济周刊》记者表示，目前我国钢铁工业集中度较低，2015年仅为34.2%。这对于整体行业形成了很大的不利影响，包括无序竞争、整体盈利能力下降。

王国清分析指出，宝武合并后在冷轧汽车家电板、取向硅钢方面将在国内占据更为显著的优势，据统计，合并后取向硅钢产能将占据国内总产能的70%以上；高端汽车板占据近60%。

“重组后续一定会有一个去产能、减量发展的过程。”王国清对《中国经济周刊》记者表示，宝钢和武钢合并有利于将双方的竞争立场转化为优势互补的合作模式，在湛江港和防城港建设过程中会有个减量发展的过程。通过产能重新调整布局，达到一致面对华中华南市场和东南亚市场。

“宝钢和武钢是城市钢厂，未来肯定会面临搬迁问题。在此过程中匹配相关的产能，保留优势产能、去除劣势产能，有助于改变此前同质化的竞争格局。”王国清分析称，同时宝钢和武钢在物流配送方面的互补，形成产业链相互融合，也将有助于双方降低物流成本，实现企业综合竞争力的提升。

从“重组扩产”到“重组去产能”

如何从当年那些失败的重组案例中汲取教训

这场被称为近年来中国钢铁产业最大规模的重组事件中，两家企业能否真正实现融合，一直是业内与舆论关注的焦点。

在钢铁业的“黄金时代”，钢铁业扩张产能曾经进行过一系列兼并重组。2007年到2011年间，宝钢重组新疆八一钢铁、韶钢，并在广东湛江兴建钢铁基地，形成了“一体两翼”的战略布局。武钢重组鄂钢、昆钢、柳钢，并于广西防城港兴建防城港钢铁基地。首钢重组水钢、长钢、通钢。鞍钢与攀钢重组。与此同时，通过大企业四处并购而形成的区域内钢铁集团密集涌现，短短几年间，河北钢铁集团、山东钢铁集团、渤海钢铁集团等先后成立。

宝钢一度是那个年代的“排头兵”，这一时期，宝钢先后重组了新疆八一钢铁、广东钢铁、韶钢、宁波钢铁等。

2007年，宝钢提出了2007—2012年的战略目标：力争2012年形成8000万吨的产能规模。而到了2010年，宝钢在“2010—2015年发展规划纲要”中对此进行了调整，提出到2012年宝钢粗钢产能达到5000万吨，到2015年产能目标是“6600万吨+α”。对此，宝钢集团董事长徐乐江曾解释称，在6600万吨产能目标后面加了一个α，是说具有“不确定性”。这个α是根据宏观经济、行业发展还有宝钢的能力提升来确定的。

而从后续发展看，重组产生了诸多“后遗症”。宝钢对包钢、攀钢和邯钢这三家区域巨头的重组均以失败告终。其中，在四川，对攀钢集团兼并“失手”于鞍钢集团。在河北，随着河北钢铁集团的“横空出世”，邯宝钢铁（指由邯钢集团和宝钢集团各出资50%组建的邯钢集团邯宝钢铁有限公司）更是在先期60亿元现金已经投入的情况下尴尬退出。

宝钢与韶钢的重组一直为外界所关注。2011年12月，广东省国资委已将其持有的韶关钢铁51%股权无偿划转至宝钢集团，宝钢集团成为韶钢松山的实际控制人。宝钢得以完成了在华南范围内的布局，通过重组置换广钢产能的方式大力投资湛江项目，并且从广东省国资委手上获得了韶钢的控制权，开拓了自己在华南的版图，保证铁矿石来源。

然而，被并购之后的韶钢业绩却屡屡挣扎在亏损边缘。数据显示，2011年和2012年，公司连续两年出现巨额亏损，全年分别亏损11.38亿元和19.52亿元，并且尴尬地被冠以“*ST韶钢”；2013年，全年得以艰难地扭亏为盈，实现归属于母公司净利润1.01亿元。公司得以成功“摘帽”。然而好景不长，在2014年与2015年再度连续两年亏损后，韶钢再度“戴帽”。而其于2016年8月31日发布的半年报显示，尽管其2016年上半年净利润上涨74%，但仍亏损2.29亿元。

武钢也遭遇了同样的尴尬。在原董事长邓崎琳执掌期间，武钢曾大规模扩张，先后兼并了鄂钢、柳钢和昆钢，一跃成为产能逾4000万吨的大型企业集团。但鄂钢在被重组之后连年亏损，也拖累了武钢的业绩。

换言之，两大集团旗下均有不少尚未消化完的兼并重组项目。

如今，当反思这些曾经“轰轰烈烈”的重组时，体制问题被认为是阻碍行业兼并重组推进的困难所在。分析普遍认为，在跨层级、跨地区的兼并重组中缺少有效的利益平衡机制。重组过程中，被兼并地区在税收分配、人员分流、企业债务转让等诸多方面存在着利益“博弈”。

王国清向记者分析，企业兼并重组的成功与否，重在企业兼并重组后的资产、业务链条等要素资源的整合以及企业间战略、人员、管理和文化的相互融合，如果仅是用“拉郎配”的方法合并企业，将两个企业简单捆绑在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神离式兼并重组，那么兼并重组后所寄予厚望的协同效应将无法发挥，甚至会把优势企业拖垮，进而降低或丧失其市场竞争力。因此，钢铁企业间的兼并重组更应该建立在坚持以国家产业政策、市场需求和企业发展战略为导向，让市场真正发挥作用，让企业根据自身发展需求优化资源配置，不仅在形式上、集团层面上兼并重组，而且切实完成产业整合、业务协同、管理对接和文化融合，真正实现兼并重组后的优势互补和协同效益。记者 谢玮

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