上海宝钢集团车间和设备。

从“重组扩产”到“重组去产能”

如何从当年那些失败的重组案例中汲取教训

这场被称为近年来中国钢铁产业最大规模的重组事件中，两家企业能否真正实现融合，一直是业内与舆论关注的焦点。

在钢铁业的“黄金时代”，钢铁业扩张产能曾经进行过一系列兼并重组。2007年到2011年间，宝钢重组新疆八一钢铁、韶钢，并在广东湛江兴建钢铁基地，形成了“一体两翼”的战略布局。武钢重组鄂钢、昆钢、柳钢，并于广西防城港兴建防城港钢铁基地。首钢重组水钢、长钢、通钢。鞍钢与攀钢重组。与此同时，通过大企业四处并购而形成的区域内钢铁集团密集涌现，短短几年间，河北钢铁集团、山东钢铁集团、渤海钢铁集团等先后成立。

宝钢一度是那个年代的“排头兵”，这一时期，宝钢先后重组了新疆八一钢铁、广东钢铁、韶钢、宁波钢铁等。

2007年，宝钢提出了2007—2012年的战略目标：力争2012年形成8000万吨的产能规模。而到了2010年，宝钢在“2010—2015年发展规划纲要”中对此进行了调整，提出到2012年宝钢粗钢产能达到5000万吨，到2015年产能目标是“6600万吨+α”。对此，宝钢集团董事长徐乐江曾解释称，在6600万吨产能目标后面加了一个α，是说具有“不确定性”。这个α是根据宏观经济、行业发展还有宝钢的能力提升来确定的。

而从后续发展看，重组产生了诸多“后遗症”。宝钢对包钢、攀钢和邯钢这三家区域巨头的重组均以失败告终。其中，在四川，对攀钢集团兼并“失手”于鞍钢集团。在河北，随着河北钢铁集团的“横空出世”，邯宝钢铁(指由邯钢集团和宝钢集团各出资50%组建的邯钢集团邯宝钢铁有限公司)更是在先期60亿元现金已经投入的情况下尴尬退出。

宝钢与韶钢的重组一直为外界所关注。2011年12月，广东省国资委已将其持有的韶关钢铁51%股权无偿划转至宝钢集团，宝钢集团成为韶钢松山的实际控制人。宝钢得以完成了在华南范围内的布局，通过重组置换广钢产能的方式大力投资湛江项目，并且从广东省国资委手上获得了韶钢的控制权，开拓了自己在华南的版图，保证铁矿石来源。

然而，被并购之后的韶钢业绩却屡屡挣扎在亏损边缘。数据显示，2011年和2012年，公司连续两年出现巨额亏损，全年分别亏损11.38亿元和19.52亿元，并且尴尬地被冠以“*ST韶钢”；2013年，全年得以艰难地扭亏为盈，实现归属于母公司净利润1.01亿元。公司得以成功“摘帽”。然而好景不长，在2014年与2015年再度连续两年亏损后，韶钢再度“戴帽”。而其于2016年8月31日发布的半年报显示，尽管其2016年上半年净利润上涨74%，但仍亏损2.29亿元。

武钢也遭遇了同样的尴尬。在原董事长邓崎琳执掌期间，武钢曾大规模扩张，先后兼并了鄂钢、柳钢和昆钢，一跃成为产能逾4000万吨的大型企业集团。但鄂钢在被重组之后连年亏损，也拖累了武钢的业绩。

换言之，两大集团旗下均有不少尚未消化完的兼并重组项目。

如今，当反思这些曾经“轰轰烈烈”的重组时，体制问题被认为是阻碍行业兼并重组推进的困难所在。分析普遍认为，在跨层级、跨地区的兼并重组中缺少有效的利益平衡机制。重组过程中，被兼并地区在税收分配、人员分流、企业债务转让等诸多方面存在着利益“博弈”。

王国清向记者分析，企业兼并重组的成功与否，重在企业兼并重组后的资产、业务链条等要素资源的整合以及企业间战略、人员、管理和文化的相互融合，如果仅是用“拉郎配”的方法合并企业，将两个企业简单捆绑在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神离式兼并重组，那么兼并重组后所寄予厚望的协同效应将无法发挥，甚至会把优势企业拖垮，进而降低或丧失其市场竞争力。因此，钢铁企业间的兼并重组更应该建立在坚持以国家产业政策、市场需求和企业发展战略为导向，让市场真正发挥作用，让企业根据自身发展需求优化资源配置，不仅在形式上、集团层面上兼并重组，而且切实完成产业整合、业务协同、管理对接和文化融合，真正实现兼并重组后的优势互补和协同效益。

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