一個王玉鎖、三個有利於？

剖析新奧的發展，我們的每一步都與改革脈絡高度契合﹔是改革開放，讓我們的事業、我們的生活發生了翻天覆地的變化﹔而能夠在和平中實現這樣一場轟轟烈烈、蕩氣回腸的改革，更是我們億萬人民之福。我們所有人，特別是新奧人都應當感恩改革開放、致敬改革開放！

在改革開放中成長，不僅僅是規模的擴大，更是能力的積累。回首二十九年的發展，我想新奧至少積澱了五大能力，支撐我們走向未來：

戰略前瞻能力。如果說，1992年之前新奧是摸著石頭過河，是機會牽引﹔那麼，1992年之后，新奧就逐步轉向了戰略牽引：

考慮到天然氣清潔、方便、綠色，必定能成為重要的能源選擇，因此我們專注於做強做大天然氣業務﹔考慮到企業發展要掌握穩定的現金流，我們重點將城市燃氣作為主業﹔特別是洞察到氣源是關鍵，我們從探索壓縮天然氣、發展天然氣運輸開始，到戰略性開發煤制氣技術，向產業鏈上游延伸，新奧走的每一步，都是在前瞻性布局上的再升級。

而在戰略布局的過程中，2004年的轉型風波給新奧的發展留下了深深的印記。當年，新奧燃氣業務發展如日中天，但我卻時時心懷隱憂：我們靠賣別人提供的燃氣生存，一旦上游出問題，就會給我們帶來致命的打擊。為了消除這個隱患，幾經思索我提出，向上游進軍。

2018年9月，新奧煤制天然氣技術在內蒙古鄂爾多斯達拉特旗生產基地成功試產

然而，傳統業務勢頭強勁，探索轉型卻面臨缺技術、少團隊、投資大等現實挑戰，集團內部爭論激烈、分歧很大，始終無法達成共識﹔甚至有員工寫信給我，讓我停止新奧的“慢性自殺”。面對各方壓力，我專門召開了一次高層民主生活會，並在會上向大家提出三個問題：“隨時可能受到資源制約，10年之后新奧賣什麼？城市燃氣銷售難以形成品牌，20年之后新奧是什麼？特許經營權到期，30年之后新奧干什麼？”面對這“三問”，全場整整安靜了5分鐘，大家心裡終於意識到，固步自封沒有前途，企業發展不進則退。出於對長遠發展的考慮，新奧終於統一了思想，在年收入隻有25億的情況下，投資21億元進軍煤炭清潔利用領域，正式向上游延伸。因為這一決定，我們有機會站在全產業鏈的高度重新認識客戶需求，重新認識能源行業，這也為幾年之后我們向綜合能源服務再升級奠定了基礎。

經過這場爭論，“三問”成了新奧著名的故事，它時時警醒我們：不唯短期盈利，要居安思危，要注重戰略布局，要培養核心能力，才能常葆企業生機和活力。

帶著“思變”精神，新奧把握時代趨勢、深刻理解行業、洞察客戶需求，並以此為牽引，走出了從“兩點”到“兩鏈”再到“兩鏈兩圈一平台”的戰略升級之路——

新奧產業生態全景圖“兩點”是城市燃氣、城市地產，這是新奧事業的起點。

“兩鏈”是貫穿下游分銷、中游貿易儲運和上游生產開採的完整清潔能源產業鏈，以及覆蓋文化、健康、旅游、置業等領域的品質生活產品鏈，這是新奧深耕多年的積澱，是再變革的基礎。

“兩圈”是新奧在數字時代升級“兩鏈”業務，形成的能源生態圈、生活生態圈。新奧將以此為支撐，達成“創建現代能源體系、提高人民生活品質”的企業使命。

“一平台”是產業互聯網平台，它將用數字技術助力傳統產業數字化轉型，使新奧成為一家受人尊敬的創新型智慧企業。

未來，兩個產業鏈會最終融入生態，成為生態圈中的伙伴，到那時，新奧將徹底實現由“鏈”到“圈”的躍升，完成數字時代的戰略升級。

持續創新能力。創新是新奧的基因，它既包括戰略創新，也包括管理創新和技術創新。

在持續升級戰略的過程中，新奧認識到，要想將戰略轉化成商業模式、轉化成業績，關鍵在於管理，在於建立與戰略匹配的生產關系。因此，新奧始終沒有停止在管理領域的探索。

起初，我們的管理靠“模仿”，跟國企學，挖人做，后來又聘請清華大學的教授做管理咨詢，上市后還請到了國際頂尖的咨詢公司做外腦。這些努力，在不同時期、不同階段，解決了我們不同的戰略問題。后來，新奧開始“借鑒”、“創新”兩手抓。特別是2006年的績效管理，是我們不斷結合自身特點和發展需求，完善形成的獨有戰略績效體系，它支撐了新奧十多年的高速發展。如今，面向數字時代，新奧大膽獨創了“自驅+賦能”的新型企業內部生產關系，打破職能制、打破科層制、打破流程化，打造以用戶為中心的靈活、柔性網狀組織形態。

新一輪的變革已經開啟。未來，我們希望，在新奧的平台上，每個事業伙伴都能直面客戶創新創值，在服務企業的同時，成就自己的夢想，真正成為事業的主人翁。我們堅信，這也將成為新奧從千億級企業向萬億級企業跨越的動力源泉。

技術創新，是企業生存發展的命脈，是實現可持續發展的唯一途徑，這是新奧在創業初期就深刻領悟到的一個道理。

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