一个王玉锁、三个有利于？

剖析新奥的发展，我们的每一步都与改革脉络高度契合；是改革开放，让我们的事业、我们的生活发生了翻天覆地的变化；而能够在和平中实现这样一场轰轰烈烈、荡气回肠的改革，更是我们亿万人民之福。我们所有人，特别是新奥人都应当感恩改革开放、致敬改革开放！

在改革开放中成长，不仅仅是规模的扩大，更是能力的积累。回首二十九年的发展，我想新奥至少积淀了五大能力，支撑我们走向未来：

战略前瞻能力。如果说，1992年之前新奥是摸着石头过河，是机会牵引；那么，1992年之后，新奥就逐步转向了战略牵引：

考虑到天然气清洁、方便、绿色，必定能成为重要的能源选择，因此我们专注于做强做大天然气业务；考虑到企业发展要掌握稳定的现金流，我们重点将城市燃气作为主业；特别是洞察到气源是关键，我们从探索压缩天然气、发展天然气运输开始，到战略性开发煤制气技术，向产业链上游延伸，新奥走的每一步，都是在前瞻性布局上的再升级。

而在战略布局的过程中，2004年的转型风波给新奥的发展留下了深深的印记。当年，新奥燃气业务发展如日中天，但我却时时心怀隐忧：我们靠卖别人提供的燃气生存，一旦上游出问题，就会给我们带来致命的打击。为了消除这个隐患，几经思索我提出，向上游进军。

2018年9月，新奥煤制天然气技术在内蒙古鄂尔多斯达拉特旗生产基地成功试产

然而，传统业务势头强劲，探索转型却面临缺技术、少团队、投资大等现实挑战，集团内部争论激烈、分歧很大，始终无法达成共识；甚至有员工写信给我，让我停止新奥的“慢性自杀”。面对各方压力，我专门召开了一次高层民主生活会，并在会上向大家提出三个问题：“随时可能受到资源制约，10年之后新奥卖什么？城市燃气销售难以形成品牌，20年之后新奥是什么？特许经营权到期，30年之后新奥干什么？”面对这“三问”，全场整整安静了5分钟，大家心里终于意识到，固步自封没有前途，企业发展不进则退。出于对长远发展的考虑，新奥终于统一了思想，在年收入只有25亿的情况下，投资21亿元进军煤炭清洁利用领域，正式向上游延伸。因为这一决定，我们有机会站在全产业链的高度重新认识客户需求，重新认识能源行业，这也为几年之后我们向综合能源服务再升级奠定了基础。

经过这场争论，“三问”成了新奥著名的故事，它时时警醒我们：不唯短期盈利，要居安思危，要注重战略布局，要培养核心能力，才能常葆企业生机和活力。

带着“思变”精神，新奥把握时代趋势、深刻理解行业、洞察客户需求，并以此为牵引，走出了从“两点”到“两链”再到“两链两圈一平台”的战略升级之路——

新奥产业生态全景图“两点”是城市燃气、城市地产，这是新奥事业的起点。

“两链”是贯穿下游分销、中游贸易储运和上游生产开采的完整清洁能源产业链，以及覆盖文化、健康、旅游、置业等领域的品质生活产品链，这是新奥深耕多年的积淀，是再变革的基础。

“两圈”是新奥在数字时代升级“两链”业务，形成的能源生态圈、生活生态圈。新奥将以此为支撑，达成“创建现代能源体系、提高人民生活品质”的企业使命。

“一平台”是产业互联网平台，它将用数字技术助力传统产业数字化转型，使新奥成为一家受人尊敬的创新型智慧企业。

未来，两个产业链会最终融入生态，成为生态圈中的伙伴，到那时，新奥将彻底实现由“链”到“圈”的跃升，完成数字时代的战略升级。

持续创新能力。创新是新奥的基因，它既包括战略创新，也包括管理创新和技术创新。

在持续升级战略的过程中，新奥认识到，要想将战略转化成商业模式、转化成业绩，关键在于管理，在于建立与战略匹配的生产关系。因此，新奥始终没有停止在管理领域的探索。

起初，我们的管理靠“模仿”，跟国企学，挖人做，后来又聘请清华大学的教授做管理咨询，上市后还请到了国际顶尖的咨询公司做外脑。这些努力，在不同时期、不同阶段，解决了我们不同的战略问题。后来，新奥开始“借鉴”、“创新”两手抓。特别是2006年的绩效管理，是我们不断结合自身特点和发展需求，完善形成的独有战略绩效体系，它支撑了新奥十多年的高速发展。如今，面向数字时代，新奥大胆独创了“自驱+赋能”的新型企业内部生产关系，打破职能制、打破科层制、打破流程化，打造以用户为中心的灵活、柔性网状组织形态。

新一轮的变革已经开启。未来，我们希望，在新奥的平台上，每个事业伙伴都能直面客户创新创值，在服务企业的同时，成就自己的梦想，真正成为事业的主人翁。我们坚信，这也将成为新奥从千亿级企业向万亿级企业跨越的动力源泉。

技术创新，是企业生存发展的命脉，是实现可持续发展的唯一途径，这是新奥在创业初期就深刻领悟到的一个道理。

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