混合所有制 中联成就全球业内标杆

孙昌军——“中联重科的成长史，其实就是一个在科技创新、管理创新、市场创新等各方面创新的一个发展的历史。”

中联重科，通过不断进行体制、机制创新，最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。股改后，中联重科的营业收入、税收、资产总额高速增长，湖南省国资委持有的国有资产最高时增值近800倍。排名居全球工程机械企业第六位。

中联重科最初的混合元素

1992年，中联重科在改革的春天下应运而生，时任长沙机械建设研究院副院长的詹纯新，带领7个人借款50万创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。应该说从一开始就进入到了一个全开放的、高度竞争的市场领域。

孙昌军表示，从中联成立初期到2000年，应该说这是发展的第一个阶段，这个阶段标志性的成果，就是中联重科在A股成功上市，上市就意味着股权从全资国有，逐渐分化成为相对多元的一个股份制公司。所以，在管理的体制和机制上面，已经植入了混合的元素。

两轮改革与创新

从2000年第一个发展阶段过后，中联重科步入了高速发展的5年。

孙昌军说，这个时期，中联重科完成了从央企到地方企业的一个转变，原先是属于中央企业，2003年回到了湖南地方发展以后，在湖南省委省政府的大力支持之下，发展跃上了一个新的台阶。

虽然转战地方以后得到当地政府的大力支持，但新的障碍很快立于眼前。

谈到发展的障碍时，孙昌军介绍说，在这个发展过程之中，确实遇到了体制和机制上的障碍，比如国有资本还是一股独大，占到了90%以上，在发展的过程之中，它的决策的流程长，这样的一些短板不断地凸显出来。在2005年的时候，中联重科的市场出现了一个下滑。中联重科管理团队认真地分析思考产生下滑的具体的原因，当时大家认为和体制机制有直接的关系。当时詹纯新董事长有一个非常精辟的总结，他说如果中联重科下滑，中联重科要死，那么死在什么地方？一定会死在体制和机制的僵化上，所以，从这个时候中联重科开始了第二轮的改革和创新。

落地改革，迎来发展顶峰

改革号角吹响后，中联重科很快落地实施。从2006年开始，引进战略投资者，对集团公司以及母公司进行改制，实现了集团公司的或者是母公司的整体上市。

母公司的集体上市，中联重科的股权结构发生了非常大的变化。

2010年，中联重科在香港H股市场成功上市，这一轮上市，随着境外资本，境外股东的进入，中联重科的股权更加相对混合。孙昌军介绍说，到目前为止，中联重科的股权结构已经变成了国有股是第一股东，但它只占16.26%的水平，境外资本香港境外股东占到了18%点几，第三股东就是弘毅投资，不到10%，第四股东目前是管理团队和我们的骨干员工持股，在这种情况下，高的也没有超过20%，其他的均在10%或者10%以下，就是这样的一种管理结构，使我们的体制机制释放出了巨大的活力。

在这个告诉发展的大环境下，中联重科在2008年-2012年，达到了一个顶峰。到2012年，中联重科的年均收入超过了900亿，那一年，利税超过120亿。

逆流而上，再创佳绩

2013年，是整个行业充满挑战的一年，也是发展相对困难的一年，虽然中联重科被整体的行业环境冲击，但仍有较好的表现。

孙昌军补充道，尽管行业的发展在去年是下滑的状态，但在下降同比的过程之中，中联重科仍然保持了这样一个领先的优势，这个优势有很多方面原因，我们认为，如果从企业自身的管理的方面来寻求答案的话，中联重科的混合所有制解决了国家、股东、团队和骨干员工三方面的积极性，实现了这样一种发展共赢的非常好的良性的结局。而且随着企业的不断的持续发展，这样的一种动能，这样的一种效应，还将会更加凸显出来。

不骄不躁，良性循环

今年以来，中国的经济形势，实体经济冲击也比较大。

孙昌军表示，在困难的面前，混合所有制体现了它的非常大的优势。它不是一股独大，既不是国有一股独大，也不是民营一股独大，在这种情况下，不同性质的股东，能够相互抱团取暖，在各个股东的支持之下，保证中联重科的持续的良好的发展。

混合所有制改革和中国企业“走出去”已是大势所趋，中联重科用实际经验及成果为正在全球化浪潮中的中国企业树立了标杆。