混合所有制 中聯成就全球業內標杆

孫昌軍——“中聯重科的成長史，其實就是一個在科技創新、管理創新、市場創新等各方面創新的一個發展的歷史。”

中聯重科，通過不斷進行體制、機制創新，最終形成了湖南省國資委、管理團隊和骨干員工、戰略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產權結構。股改后，中聯重科的營業收入、稅收、資產總額高速增長，湖南省國資委持有的國有資產最高時增值近800倍。排名居全球工程機械企業第六位。

中聯重科最初的混合元素

1992年，中聯重科在改革的春天下應運而生，時任長沙機械建設研究院副院長的詹純新，帶領7個人借款50萬創辦了中聯建設機械產業公司，走科技成果轉化之路。應該說從一開始就進入到了一個全開放的、高度競爭的市場領域。

孫昌軍表示，從中聯成立初期到2000年，應該說這是發展的第一個階段，這個階段標志性的成果，就是中聯重科在A股成功上市，上市就意味著股權從全資國有，逐漸分化成為相對多元的一個股份制公司。所以，在管理的體制和機制上面，已經植入了混合的元素。

兩輪改革與創新

從2000年第一個發展階段過后，中聯重科步入了高速發展的5年。

孫昌軍說，這個時期，中聯重科完成了從央企到地方企業的一個轉變，原先是屬於中央企業，2003年回到了湖南地方發展以后，在湖南省委省政府的大力支持之下，發展躍上了一個新的台階。

雖然轉戰地方以后得到當地政府的大力支持，但新的障礙很快立於眼前。

談到發展的障礙時，孫昌軍介紹說，在這個發展過程之中，確實遇到了體制和機制上的障礙，比如國有資本還是一股獨大，佔到了90%以上，在發展的過程之中，它的決策的流程長，這樣的一些短板不斷地凸顯出來。在2005年的時候，中聯重科的市場出現了一個下滑。中聯重科管理團隊認真地分析思考產生下滑的具體的原因，當時大家認為和體制機制有直接的關系。當時詹純新董事長有一個非常精辟的總結，他說如果中聯重科下滑，中聯重科要死，那麼死在什麼地方？一定會死在體制和機制的僵化上，所以，從這個時候中聯重科開始了第二輪的改革和創新。

落地改革，迎來發展頂峰

改革號角吹響后，中聯重科很快落地實施。從2006年開始，引進戰略投資者，對集團公司以及母公司進行改制，實現了集團公司的或者是母公司的整體上市。

母公司的集體上市，中聯重科的股權結構發生了非常大的變化。

2010年，中聯重科在香港H股市場成功上市，這一輪上市，隨著境外資本，境外股東的進入，中聯重科的股權更加相對混合。孫昌軍介紹說，到目前為止，中聯重科的股權結構已經變成了國有股是第一股東，但它隻佔16.26%的水平，境外資本香港境外股東佔到了18%點幾，第三股東就是弘毅投資，不到10%，第四股東目前是管理團隊和我們的骨干員工持股，在這種情況下，高的也沒有超過20%，其他的均在10%或者10%以下，就是這樣的一種管理結構，使我們的體制機制釋放出了巨大的活力。

在這個告訴發展的大環境下，中聯重科在2008年-2012年，達到了一個頂峰。到2012年，中聯重科的年均收入超過了900億，那一年，利稅超過120億。

逆流而上，再創佳績

2013年，是整個行業充滿挑戰的一年，也是發展相對困難的一年，雖然中聯重科被整體的行業環境沖擊，但仍有較好的表現。

孫昌軍補充道，盡管行業的發展在去年是下滑的狀態，但在下降同比的過程之中，中聯重科仍然保持了這樣一個領先的優勢，這個優勢有很多方面原因，我們認為，如果從企業自身的管理的方面來尋求答案的話，中聯重科的混合所有制解決了國家、股東、團隊和骨干員工三方面的積極性，實現了這樣一種發展共贏的非常好的良性的結局。而且隨著企業的不斷的持續發展，這樣的一種動能，這樣的一種效應，還將會更加凸顯出來。

不驕不躁，良性循環

今年以來，中國的經濟形勢，實體經濟沖擊也比較大。

孫昌軍表示，在困難的面前，混合所有制體現了它的非常大的優勢。它不是一股獨大，既不是國有一股獨大，也不是民營一股獨大，在這種情況下，不同性質的股東，能夠相互抱團取暖，在各個股東的支持之下，保証中聯重科的持續的良好的發展。

混合所有制改革和中國企業“走出去”已是大勢所趨，中聯重科用實際經驗及成果為正在全球化浪潮中的中國企業樹立了標杆。