中国石油在中亚之管理篇：精细创新国际化

管理是企业实现目标的重要途径。中国石油在中亚，不断创新企业管理，既发扬本土母公司的管理长处，又不断引进、学习、吸收国际化管理，在提升企业效益的同时，也为中国石油海外业务的发展做出了有益的尝试。

中亚天然气管道A、B线创造了从建设到投产仅用28个月的奇迹，阿姆河天然气项目实现安全生产超1亿人工时，曼格什套项目原油产量创18年新高……这些耀眼的数字是中国石油在中亚地区不俗战绩的一小部分。这些卓越成就的背后，是中国石油在实战中提升国际管理水平的结果。

通过与国际接轨、区域协调、整合与融汇，中国石油在中亚各项目在磨练中提升了管理水平，提升了自身的核心竞争力，在建设有凝聚力的跨国企业之路上更进一步。

HSE管理体系的国际化

为了提升管理国际化的进程，中国石油哈萨克斯坦公司积极对标国际知名油公司的管理模式，引入全新管理工具与管理理念，提出了以“一强化、六统筹、一确保”为重点的管理支持体系。

“一强化”是指强化生产经营管理；“六统筹”是指统筹技术支持、法律财税、人才规划与培养、公共关系与商务支持、新项目开发及勘探、信息化支持等六大体系；“一确保”是指全面推行“红黄绿牌制”，确保生产、作业本质安全。这一管理体系，已经成为中亚油气合作示范区主体的管理基础。

此外，为全面推行管理国际化工作，哈萨克斯坦公司完善了符合项目管理实际的、与示范区主体建设相配套的绩效考核体系，充分发挥管理目标责任书、员工绩效评估体系、技术管理创效奖励和安全生产责任书的作用，有效激发了各方面的积极性与创造性。

在全新管理理念搭建出的体系框架下，各项目需要做的只是按照体系建设要求做好每一项具体工作，中亚油气合作区的管理水平朝国际化迈出了扎实的一大步。

引入完整性管理系统

在中哈原油管道运营过程中，中国石油中哈原油管道引入了国际先进的管理系统：管道完整性管理PIM(Pipeline Integrity Management)。这一系统是指管道公司根据不断变化的管道因素，对管道运营中面临的风险因素进行识别和技术评价，制定相应的风险控制对策，不断改善识别到的不利影响因素，从而将管道运营的风险水平控制在合理的、可接受的范围内，通过监测、检测、检验等各种方式，获取与专业管理相结合的管道完整性的信息，对可能使管道失效的主要威胁因素进行检测、检验，据此对管道的适用性进行评估，最终达到持续改进、减少和预防管道事故发生、经济合理地保证管道安全运行的目的。管道完整性管理是预防管道事故发生、实现事前预控的重要手段，也是当前世界各大

管道公司普遍采取的一项重要管理手段。它是以管道安全为目标并持续改进的系统管理体系，其内容涉及管道的设计、施工、运行、监控、维修、更换、质量控制和通讯系统等全过程，并贯穿管道整个运行期。完整性管理体系就是在前期对整个管道系统进行可靠性、风险性评价的基础上，利用完整性检测技术评估运行状态指标，确定再评价周期等。它

反映了长输管道安全管理从单一安全目标向提高效率、增加综合经济效益的多目标发展的趋势。

中哈原油管道是中国第一条跨国原油战略通道，中哈原油管道的建设和安全平稳运行，事关国家能源安全，是中国石油中亚合作示范区主体建设的重要组成部分。为了实现管道生命周期内的安全平稳运行，中哈原油管道项目从2011年起积极开展对外技术合作与交流，学习国际通行的先进管理经验并逐步认识到在现有的QHSE体系中引入“完整性管理”是保证管道本质安全的科学选择。

整合资源发挥一体化优势

在中亚的众多项目中，为了形成统一的政策和一体化管理，避免一盘散沙、机构重复，中国石油发展出了和国际石油天然气公司合资纵向整合的方式，并探索出了创新的管理理念。中国石油集团和哈萨克斯坦石油天然气公司共同持股的PK项目是其中的范例、样本。

PK项目是由中国石油天然气集团公司和哈萨克斯坦石油天然气公司以67 ：33比例持股，经过纵向整合形成的上下游一体化的油气公司，业务范围涵盖油气田勘探、开发生产、原油加工炼化、成品油运输销售和油气资产并购等领域。PK项目合资公司的组织机构包括公司总部、三大板块（上游油田、下游炼厂、运输销售板块）和两个合资公司（哈德公司和图尔盖公司）。公司管理突出总部监控作用，注重发挥财务、税务、法律、人力资源与行政后勤、IT、内控审计、运输销售等业务的整合资源优势，统一制定政策并覆盖到各板块，实行一体化管理服务，避免了机构重复和冗员掣肘，提高了沟通和工作效率，实现了资源优化和股东利益最大化，形成了颇具特色的海外项目一体化运营管理模式。

传统的概念中，成立新的公司，需要配备一套人马，根据产量规模来确定人员编制。而PK项目打破了这一传统概念，充分体现了集约化管理的重要性，尤其是职位分析和岗位评估在人力资源管理中的重要性。

PK公司在近年的实践中，强调了科学运用现有资源，在更宽泛的领域和平台上，帮助组织以有效率、有效能地达到既定目标。2012年，中国石油哈萨克斯坦公司与当地公司PetroLex成立从事油品贸易的合资公司Petrosun。PK项目运销板块将管理作为服务提供给Petrosun公司，使得Petrosun迅速发展，保障了双方股东的利益，就是这一理念的生动体现。

由于在PK项目这个管理平台上整合了多种高端资源，聚集了各类优秀人才，因此，通过充分利用优势资源平台和现代化管理制度，进行集团式一体化管理成为管理提升卓有成效的做法。具体表现在以下四个方面。

其一，整合团队资源，实现高效、瘦身管理。PK项目的团队吸收了各专业的人才，经过多年的磨合协作，尤其是中国石油接管后的八年，已经逐渐成为一支团结、专业、富有战斗力的队伍。这就为整合资源、发挥优势、实现一体化管理打造了功能强大的平台。近几年的实践也充分证明了在PK项目平台上对新增业务单元实施一体化管理的优越性。

Petrosun公司与PK项目签署服务合同，由PK项目提供全面管理服务，PK项目运销板块负责Petrosun日常业务。运销板块团队在年龄、知识结构、专业水平和工作经验等方面具有绝对的优势，并且多年来形成的团队合作和与其他板块和部门的沟通协作是顺利开展工作的无可比拟的根基。借助PK项目运销板块的专业化支持，新成立的Petrosun几乎没有新增人员和经历新成立公司的阵痛，就步入高效运行阶段并创造了可观的效益。

其二，延伸管理服务，实现溢出效应。PK项目下游板块即奇姆肯特炼厂，是中方与哈油各占50%的合资公司，其母公司在荷兰注册。从法律意义上讲，PK项目总部和下游炼厂没有直接关联或股权关系，然而利用集团化管理平台，将PK项目的人力资源、法律和公共关系资源整合后向炼厂提供管理服务，解决了一系列在炼厂层面难以解决的问题。财务、法律、税务等经验和优势是经过PK项目成立至今多年积累形成的，既保留了西方企业管理的基础和特点，同时也兼容了中方的理念和方式，尤其是中西理念融合后，又富有哈国实践经验，这些独特的经验和优势是不可比拟和复制的。

其三，完善公司制度体系，有效降低管理成本。PK项目的内部政策和制度体系完善健全，在原来西方管理的基础上，中方又多次增补修订，形成了一套完整的管理体系。目前已成文颁布的有人力资源与行政、财务、HSE、法律等七大类共计68项政策规定。各政策之间相互关联互补，相得益彰，为整个公司的正常运营管理提供了保障。尤其是在新公司成立之初，完善的规章制度体系不仅节省了大量的重新制定政策的时间和精力，而且可以使团队解放出来专注于其他各项启动工作。

其四，共享设施服务资源，节约费用。集团化管理可以节约办公场所租赁维护、IT支持等费用。如Petrosun的注册地址和办公地点都在PK项目阿拉木图办公楼。仅此一项，就节约了办公室租赁和维护、行政管理、后勤服务等多项相关费用。另外，IT及通讯支持、车辆管理等其他方面的支持同样可以依托PK项目现有的体系，不但可以节省费用，而且避免了沟通障碍。另外，公共关系、企业社会形象等无形资源也非常宝贵，惠及PK项目集团平台上所有的公司。

探索多种运营管理模式

为了适应海外油气业务发展的需求，中国石油海外勘探开发公司对项目管理模式进行了探索与实践，不断向科学化、范化演变。在中亚地区，海外项目公司也探索了不同的运营管理和商务运作方式，针对不同的项目，既有“中方控股”模式，也有“等权管理”模式。

哈萨克斯坦曼格什套项目实行“等权管理”模式。曼格什套项目属于典型的中方和哈方50:50的等权管理项目。曼格什套项目注重项目管理模式的顶层设计，通过股东协议、管理制度及流程的设计，充分维护中方利益。在股东协议谈判过程中，通过整体框架和组织机构设计保证中方的决策权，将重大生产经营决策权交由董事会行使，管理委员会负责公司日常业务，实行总经理与第一副总经理双签，按照等权管理的原则设置公司中层以上管理人员，既有分工也有制约，每3年轮换一次。在业务流程和制度执行上，在各关键控制环节均设置中方人员，保证中方的知情权和控制权。

在中亚，中国石油所主导、参与建设和运营的各种项目工程的复杂和艰难超乎想象，以上所提及的国际合作的项目管理经验和做法仅仅是冰山一角。坚持整合、接轨与融会的理念，使中国石油在中亚打造出跨国经营管理的示范样板。

文章来源：新能源经贸观察杂志