中國石油在中亞之管理篇：精細創新國際化

管理是企業實現目標的重要途徑。中國石油在中亞，不斷創新企業管理，既發揚本土母公司的管理長處，又不斷引進、學習、吸收國際化管理，在提升企業效益的同時，也為中國石油海外業務的發展做出了有益的嘗試。

中亞天然氣管道A、B線創造了從建設到投產僅用28個月的奇跡，阿姆河天然氣項目實現安全生產超1億人工時，曼格什套項目原油產量創18年新高……這些耀眼的數字是中國石油在中亞地區不俗戰績的一小部分。這些卓越成就的背后，是中國石油在實戰中提升國際管理水平的結果。

通過與國際接軌、區域協調、整合與融匯，中國石油在中亞各項目在磨練中提升了管理水平，提升了自身的核心競爭力，在建設有凝聚力的跨國企業之路上更進一步。

HSE管理體系的國際化

為了提升管理國際化的進程，中國石油哈薩克斯坦公司積極對標國際知名油公司的管理模式，引入全新管理工具與管理理念，提出了以“一強化、六統籌、一確保”為重點的管理支持體系。

“一強化”是指強化生產經營管理﹔“六統籌”是指統籌技術支持、法律財稅、人才規劃與培養、公共關系與商務支持、新項目開發及勘探、信息化支持等六大體系﹔“一確保”是指全面推行“紅黃綠牌制”，確保生產、作業本質安全。這一管理體系，已經成為中亞油氣合作示范區主體的管理基礎。

此外，為全面推行管理國際化工作，哈薩克斯坦公司完善了符合項目管理實際的、與示范區主體建設相配套的績效考核體系，充分發揮管理目標責任書、員工績效評估體系、技術管理創效獎勵和安全生產責任書的作用，有效激發了各方面的積極性與創造性。

在全新管理理念搭建出的體系框架下，各項目需要做的只是按照體系建設要求做好每一項具體工作，中亞油氣合作區的管理水平朝國際化邁出了扎實的一大步。

引入完整性管理系統

在中哈原油管道運營過程中，中國石油中哈原油管道引入了國際先進的管理系統：管道完整性管理PIM(Pipeline Integrity Management)。這一系統是指管道公司根據不斷變化的管道因素，對管道運營中面臨的風險因素進行識別和技術評價，制定相應的風險控制對策，不斷改善識別到的不利影響因素，從而將管道運營的風險水平控制在合理的、可接受的范圍內，通過監測、檢測、檢驗等各種方式，獲取與專業管理相結合的管道完整性的信息，對可能使管道失效的主要威脅因素進行檢測、檢驗，據此對管道的適用性進行評估，最終達到持續改進、減少和預防管道事故發生、經濟合理地保証管道安全運行的目的。管道完整性管理是預防管道事故發生、實現事前預控的重要手段，也是當前世界各大

管道公司普遍採取的一項重要管理手段。它是以管道安全為目標並持續改進的系統管理體系，其內容涉及管道的設計、施工、運行、監控、維修、更換、質量控制和通訊系統等全過程，並貫穿管道整個運行期。完整性管理體系就是在前期對整個管道系統進行可靠性、風險性評價的基礎上，利用完整性檢測技術評估運行狀態指標，確定再評價周期等。它

反映了長輸管道安全管理從單一安全目標向提高效率、增加綜合經濟效益的多目標發展的趨勢。

中哈原油管道是中國第一條跨國原油戰略通道，中哈原油管道的建設和安全平穩運行，事關國家能源安全，是中國石油中亞合作示范區主體建設的重要組成部分。為了實現管道生命周期內的安全平穩運行，中哈原油管道項目從2011年起積極開展對外技術合作與交流，學習國際通行的先進管理經驗並逐步認識到在現有的QHSE體系中引入“完整性管理”是保証管道本質安全的科學選擇。

整合資源發揮一體化優勢

在中亞的眾多項目中，為了形成統一的政策和一體化管理，避免一盤散沙、機構重復，中國石油發展出了和國際石油天然氣公司合資縱向整合的方式，並探索出了創新的管理理念。中國石油集團和哈薩克斯坦石油天然氣公司共同持股的PK項目是其中的范例、樣本。

PK項目是由中國石油天然氣集團公司和哈薩克斯坦石油天然氣公司以67 ：33比例持股，經過縱向整合形成的上下游一體化的油氣公司，業務范圍涵蓋油氣田勘探、開發生產、原油加工煉化、成品油運輸銷售和油氣資產並購等領域。PK項目合資公司的組織機構包括公司總部、三大板塊（上游油田、下游煉廠、運輸銷售板塊）和兩個合資公司（哈德公司和圖爾蓋公司）。公司管理突出總部監控作用，注重發揮財務、稅務、法律、人力資源與行政后勤、IT、內控審計、運輸銷售等業務的整合資源優勢，統一制定政策並覆蓋到各板塊，實行一體化管理服務，避免了機構重復和冗員掣肘，提高了溝通和工作效率，實現了資源優化和股東利益最大化，形成了頗具特色的海外項目一體化運營管理模式。

傳統的概念中，成立新的公司，需要配備一套人馬，根據產量規模來確定人員編制。而PK項目打破了這一傳統概念，充分體現了集約化管理的重要性，尤其是職位分析和崗位評估在人力資源管理中的重要性。

PK公司在近年的實踐中，強調了科學運用現有資源，在更寬泛的領域和平台上，幫助組織以有效率、有效能地達到既定目標。2012年，中國石油哈薩克斯坦公司與當地公司PetroLex成立從事油品貿易的合資公司Petrosun。PK項目運銷板塊將管理作為服務提供給Petrosun公司，使得Petrosun迅速發展，保障了雙方股東的利益，就是這一理念的生動體現。

由於在PK項目這個管理平台上整合了多種高端資源，聚集了各類優秀人才，因此，通過充分利用優勢資源平台和現代化管理制度，進行集團式一體化管理成為管理提升卓有成效的做法。具體表現在以下四個方面。

其一，整合團隊資源，實現高效、瘦身管理。PK項目的團隊吸收了各專業的人才，經過多年的磨合協作，尤其是中國石油接管后的八年，已經逐漸成為一支團結、專業、富有戰斗力的隊伍。這就為整合資源、發揮優勢、實現一體化管理打造了功能強大的平台。近幾年的實踐也充分証明了在PK項目平台上對新增業務單元實施一體化管理的優越性。

Petrosun公司與PK項目簽署服務合同，由PK項目提供全面管理服務，PK項目運銷板塊負責Petrosun日常業務。運銷板塊團隊在年齡、知識結構、專業水平和工作經驗等方面具有絕對的優勢，並且多年來形成的團隊合作和與其他板塊和部門的溝通協作是順利開展工作的無可比擬的根基。借助PK項目運銷板塊的專業化支持，新成立的Petrosun幾乎沒有新增人員和經歷新成立公司的陣痛，就步入高效運行階段並創造了可觀的效益。

其二，延伸管理服務，實現溢出效應。PK項目下游板塊即奇姆肯特煉廠，是中方與哈油各佔50%的合資公司，其母公司在荷蘭注冊。從法律意義上講，PK項目總部和下游煉廠沒有直接關聯或股權關系，然而利用集團化管理平台，將PK項目的人力資源、法律和公共關系資源整合后向煉廠提供管理服務，解決了一系列在煉廠層面難以解決的問題。財務、法律、稅務等經驗和優勢是經過PK項目成立至今多年積累形成的，既保留了西方企業管理的基礎和特點，同時也兼容了中方的理念和方式，尤其是中西理念融合后，又富有哈國實踐經驗，這些獨特的經驗和優勢是不可比擬和復制的。

其三，完善公司制度體系，有效降低管理成本。PK項目的內部政策和制度體系完善健全，在原來西方管理的基礎上，中方又多次增補修訂，形成了一套完整的管理體系。目前已成文頒布的有人力資源與行政、財務、HSE、法律等七大類共計68項政策規定。各政策之間相互關聯互補，相得益彰，為整個公司的正常運營管理提供了保障。尤其是在新公司成立之初，完善的規章制度體系不僅節省了大量的重新制定政策的時間和精力，而且可以使團隊解放出來專注於其他各項啟動工作。

其四，共享設施服務資源，節約費用。集團化管理可以節約辦公場所租賃維護、IT支持等費用。如Petrosun的注冊地址和辦公地點都在PK項目阿拉木圖辦公樓。僅此一項，就節約了辦公室租賃和維護、行政管理、后勤服務等多項相關費用。另外，IT及通訊支持、車輛管理等其他方面的支持同樣可以依托PK項目現有的體系，不但可以節省費用，而且避免了溝通障礙。另外，公共關系、企業社會形象等無形資源也非常寶貴，惠及PK項目集團平台上所有的公司。

探索多種運營管理模式

為了適應海外油氣業務發展的需求，中國石油海外勘探開發公司對項目管理模式進行了探索與實踐，不斷向科學化、范化演變。在中亞地區，海外項目公司也探索了不同的運營管理和商務運作方式，針對不同的項目，既有“中方控股”模式，也有“等權管理”模式。

哈薩克斯坦曼格什套項目實行“等權管理”模式。曼格什套項目屬於典型的中方和哈方50:50的等權管理項目。曼格什套項目注重項目管理模式的頂層設計，通過股東協議、管理制度及流程的設計，充分維護中方利益。在股東協議談判過程中，通過整體框架和組織機構設計保証中方的決策權，將重大生產經營決策權交由董事會行使，管理委員會負責公司日常業務，實行總經理與第一副總經理雙簽，按照等權管理的原則設置公司中層以上管理人員，既有分工也有制約，每3年輪換一次。在業務流程和制度執行上，在各關鍵控制環節均設置中方人員，保証中方的知情權和控制權。

在中亞，中國石油所主導、參與建設和運營的各種項目工程的復雜和艱難超乎想象，以上所提及的國際合作的項目管理經驗和做法僅僅是冰山一角。堅持整合、接軌與融會的理念，使中國石油在中亞打造出跨國經營管理的示范樣板。

文章來源：新能源經貿觀察雜志